有没有可能，车企压根就没有认真地想过要做用户运营。

为什么呢？最直观的原因是现在卖整车的钱太好赚了，据2021年各大汽车集团的财报显示，卖车的利润率普遍在8-10%之间，像奔驰这样的豪华品牌利润率甚至达到了15%。

而反观汽车后市场，想赚到钱真的太难了。早期靠资本力量跑马圈地快速做大的汽车下游生态企业，比如维保老大哥途虎、充电桩头部运营商特来电、加油运营商团油，公开的财报显示，他们的2021年的利润率极低甚至是负数。

汽车后市场赛道的头部玩家，几乎都还没有真正的尝到用户运营带来的甜头；而仅有几百万用户规模的主机厂，更没有动力亲自下场做汽车后市场商业运营的探索了。卖硬件就能躺着挣钱，谁还会有心思去琢磨看不到直接商业利益的用户运营呢。

用户运营对于汽车来说，似乎没有太大的商业价值，是不是就可以理所应当的战略性放弃了？然而，现实是不少车企都开始下场做起了用户运营。

因为蔚来在汽车行业内的崛起，就像“房间里的大象”，它的用户运营模式叫醒每一个沉睡的人。可是传统汽车品牌的方向并不是完全为了用户运营而运营，而是别有所求。

求啥？一是，为了口碑推荐，实现更好的卖车；二是，为了留住老车主，最终也是为了更好的卖车。终归说来，还是为了卖车。

对于绝大部分主机厂来说，将车主运营起来的唯一价值就是推动汽车销量的提升，除了培养老车主的良好口碑实现老带新转化，还有为了老车主“汽车生命周期”即将结束时候的那一次新车置换。

这几乎是所有传统车企的共同认知，也是他“深入”研究了“蔚来用户运营模式”后得出的结论。为了眼前的汽车销量，而投入大量的资源去运营服务车主群体，这是一本算得明白的经济账吗？

显然，对于大部分车企来说，这不是一笔算得清楚的“买卖”，因为在没有跑通汽车用户变现的其他商业化路径前，怎么看用户运营都是砸钱赚吆喝，没有人会愿意为这个长期成本投入而买单，更不可能在公司战略组织上给到用户运营足够的高度和话语权，用户运营始终都会屈服于汽车销售体制之下，这个是由汽车行业的基本游戏规则所决定的。

即便了为了卖车，而组织开展的用户运营工作，也很少有车企能做得好。为什么传统的车企做不好用户运营？原因有很多。

比如，运营职能缺失。

很多车企没有成立用户运营的团队，或者用营销团队充当用户运营的职能，无法从业务结构上搭建运营体系，单纯通过“撒钱”做用户激励的策略是不长久的，推荐购车付出的拉新成本甚至是比广告渠道的花费都高。

比如，商业利益冲突。

对于大部分传统车企来说采用经销商合作模式，就意味着对车主关系的运营权无法做到独立把控，至少在后市场服务和线下业务和经销商有着天然不可调和的利益摩擦，无法实现运营最终的全场景闭环。

比如，无持续性资源投入。

用户运营是一个长期且不断迭代的工作，在促活和体验提升上投入是一个漫长的过程，如果车企决心不够很难坚持到看到收益打平的那一天。

比如，产品无序迭代。

为了追求汽车品类差异和车型的个性化定位，很多车企旗下的车型搭载的车载OS各不相同，这就导致了产品无法做到统一迭代，生态更是无法打通，对于运营方来说，就无法做到规模化运营。没有规模化的运营产生商业价值是极低的，因为遇到新的终端生态，所有的软件都得重新适配一遍，所有的运营能力和策略都无法完全复制，这就颠覆了互联网靠规模化流量运营变现的路径。

上面这些是车企做不好用户运营常见的一些原因。最后一点值得深入思考。

独木不成林，我相信这个道理大家都懂。如果汽车终端用户如果不能形成规模和生态，车主运营的价值就很难被激发出来。

我们不妨先来回顾一下我们熟知的手机行业，或许能给我们带来一些思路。

手机作为智能消费电子的产业发展起步于2007年。那一年，苹果的iPhone面世，开启了手机智能化的新时代，也翻开了移动互联网的新篇章。手机从只能接听电话的功能机变成了我们可以随身携带，并能通过联网获取网络内容。手机至此成为了人类进入互联网生活的必要终端。

打败你的往往不是同行竞争，而是跨界打劫。

彼时，功能机时代的霸主诺基亚还处于高光时刻，它做出了最好的移动电话，也在手机硬件及设计上独领风骚。“灯下黑”的现象就这么戏剧性的在手机行业上演，身处移动互联网生态前夜的诺基亚们却无法跟上时代的步伐，最终面临被市场淘汰。

手机行业的重大转折，客观上，是由智能化硬件及通讯技术等技术驱动的，消费级芯片批量生产，触摸屏技术成熟，2G/3G/4G技术每五年加速迭代，手机系统形成iOS和安卓两份天下的局面。而主观上，则是由消费市场的变化导致的，因为在智能手机时代，手机早已脱离了最基本的打电话属性，它承载的是PC互联网的延伸生态，以及整个移动互联网用户服务生态。这个生态造就了苹果、华为这样的手机厂商新巨头，同时也造就了美团、拼多多、今日头条这样的互联网生态“独角兽”。

而国内手机行业，在2011年出现了另外一头“房间里的大象”，那就是小米手机。小米手机带来了新的生态商业模式，小米重塑了供应链，将手机硬件的售卖价格拉低，利润率长期保持在5%。小米也重塑了手机品牌和用户之间的关系，可以说小米给手机行业带来的不只是性价比的产品，还有一套用户生态运营的创新思维。回想一下，从最早期的MIUI社区、到后来的小米官网的为发烧而生、再到后来小米生态链、小米有品。这些都是通过小米围绕着“米粉”构建起来的新生态。

苹果的成功，带给了我们关于智能终端变革人类生活的思考；而小米的成功，带给了我们对用户运营价值的重新审视。

回到汽车行业，我们发现，变革悄然在发生，随着电动化、智能驾驶的成熟、以及座舱OS落地，或许像扮演“苹果”角色的终端变革玩家已经出现，会将汽车由出行工具带向“智能空间”时代。

而汽车用户运营的价值，可能会在未来几年才会变得清晰。可是，等到那个时候才看清楚，可能代表汽车行业的“小米”就已经站在了舞台中央。

或许，对于汽车用户运营价值的思考，不单单是造车“新势力”们的终极命题，而是每一个智能汽车变革参与者都应该想明白的。因为未来，这个巨大的森林体系里除了终端厂商，还会出现车联网生态“独角兽”。