“大处着眼，小处着手”。
多年前，我领导对我说，作为产品经理，你一定要牢记这个指导思想。
说实话，起初镜同学并没有什么概念，随着产品经历的逐渐丰富，我对这句话的理解也越来越深入。
“大处着眼，小处着手”对于产品工作而言，具体表达的是什么意思呢？
咱们先看三个故事：
1、需求设计时，过分考虑客观制约因素。
之前有产品同学曾经统计过和开发日常battle的常用语，被拒需求时，开发最常说的话之一，就是“这个需求变动太大，技术需要重构”。
于是，有些产品同学顺势就将这个反馈当做了尚方宝剑，在实际的产品设计工作时，过度的解读了技术这个制约因素。
所以，你会看到有些产品同学会主动反馈，这个需求不能做，因为技术阻力太大或者业务不支持等等。
简单来说，这些同学高估了制约因素，低估了产品的主动驱动力。
上周，我们在进行移动端产品设计时，关于用户体系的产品需求调整时，当时我们一个产品经理直接说需求不能调整优化，因为这个技术实现难度很大，以前和技术沟通过的。
他在会议室据理力争，坚持本需求不能迭代优化，必须保持现状，且美其名为保持现状才是“最优解”。
诚然，他说的客观因素或多或少是存在，但忽略了问题的本质，作为产品经理，首先要有解决问题的意识，要学会主动出击。
何况，他忽略了公司对产品部的价值诉求，对产品经理的岗位要求。
那就是要以产品为驱动力，来推进公司产品体系的持续发展，驱动技术创新、业务拓展。
这里的关键就是，以产品为驱动力。
这就要求，作为产品经理，他这个思路的确需要调整，我们以产品为驱动就应该聚焦在产品设计上，进行全盘考虑。
所谓“大处着眼，小处着手”说的也是这个道理，在大处上产品应该回归主动权，在小处上结合客观现实分步迭代，敏捷推进，而最关键的前提就是不应因小失大。
明白了这个道理，你就会很清楚的看到，他在朝堂上所谓的据理力争，本身就是小处、低维度的挣扎。
而产品的内部驱动力才是大处、高纬度的国策。
再说第二个故事：
2、规划与落地，需要双轮增长驱动。
大家都知道，产品经理依据不同的维度可划分为不同的类型。
比如，从职能业务期望来看，常见的有增长型，有策略性、业务型、管理型等等；
比如，从面对的客户和市场领域来说，常见的有B端产品、C端产品、G端产品等等；
再比如，从工作内容属性来解读，常见的有支付性产品、售前产品、电商产品等等；
而镜同学从产品具体工作的生命周期来着眼，我个人的理解，可以简单分为“规划型”和“落地型”两种。
有些产品同学擅长规划工作，产品的未来发展他考虑的很长远，在设计底层的产品架构时，可以做到“立足当下、着眼未来”，盖得房子二十年不过时。
有些产品同学则擅长执行，短期的落地实现是其最大能力优势，新产品设计或新功能优化，他都可以考虑的很细致和周全。
在职场中，像产品总监这样偏向管理型的岗位，则更看重规划能力；
而刚入行的初级产品经理，则更需要执行能力。
但在实际工作中，对于大多数的中高级产品经理来说，规划和执行不应该是硬币的一体两面，反而应该是增长的双轮引擎，应该是落霞与孤鹜齐飞，秋水与长天一色。
这就是我想说的“大处着眼，小处着手”的第二层含义。
晚晴名臣曾国藩曾说过：大处着眼，小处着手，群居守口，独居守心。
凡事都应从两个方面去辩证推进，既要考虑大处的谋划，又要想到小处的落地执行，这样才既能“做正确的事”，又能“正确地去做事”。
否则，美其名曰的单一规划只是眼高手低，最终只会成为夸夸其谈之辈；而不懂规划只闷头前行的人员也很容易发生偏差，很难一直做正确的事。
所以，要“大处着眼，小处着手”。
再说第三个故事：
3、先做产品还是先找客户。
不知道产品同学有没有遇到过这样的两难情况：
A：新的产品设计高度依赖客户具体需求，所以不能闭门造车，应该先找到客户详细交流，把握准需求再进行产品设计。
B：如果想找到客户，必须要先有产品服务，可以说，已上线的产品服务是和目标客户建立沟通的敲门砖。
如果你的新产品设计遇到这种情况，你会怎么解决呢？
就算我们想做个MVP可能都很难，需求不明确，竞品不存在。
相信这对很多产品同学来说，似乎很为难，不知所措。
举个例子来说：
我们在供应链金融产品设计时，非常依赖资金方的需求，比如说，在进行授信审批时就需要按照资金方的实际情况来处理。
有的资金方（如，商业银行等）是线上接口自动处理，产品设计上就需要考虑接口对接和自动化处理的有关设计。
有的资金方（如，保理公司等）则是实用为主，基于他们的客观现实，很难有接口对接，可能更多的需要去人工处理，这反应到产品设计上就需要设计人工录入的功能。
所以，你看，产品设计应该怎么做呢？不同的资金方不一样呀。
其实，任
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