B端软件的轮回

01 历史的循环

B端软件的历史并不长，但是已经经历了一个完整的轮回：从部门级的本地化软件，到整体的解决方案，再回到部门级的SaaS软件。

在上世纪80年代，从会计电算化开始，MRP（物料资源计划）、OMS（订单管理系统）等系统陆续登场，极大提高了企业各个部门的运营效率。

但是，很快企业就发现了问题：各个系统形成了信息孤岛，不但影响了更大范围的部门间协作，也导致企业的整体变革难以推行。

彼时，国内企业仍处于努力学习国外先进企业的阶段。而这些国外企业普遍采用的ERP套件，则凭借着“从业务到财务”的企业整体解决方案，结合“流程再造”的思想潮流，掀起了一股对会计电算化、MRP和OMS等局部系统的替换潮。

经历过那个时代的人，应该都还记得柳传志说过的一句话：“上ERP找死，不上ERP等死。”这句话是当时中国企业家心态的真实写照。

进入互联网时代，随着新技术的出现，原有的稳定局面被打破，大量创新型企业破土而出。为了快速占领细分市场，SaaS产品普遍采用了“MVP+快速迭代”的互联网产品模式，这就意味着，SaaS产品往往都是从局部系统起步。

比如营销获客有卫瓴SCRM，销售管理有纷享销客CRM，客服管理有智齿科技，无代码还有轻流。但是，对于企业来说，局部软件之间的深度融合如何实现？对于SaaS厂商来说，业务的规模如何快速扩大？毫无疑问，整合的潮流必会到来。

02 SaaS的宿命

裹挟着SaaS往一体化方向发展的，主要有两股力量。一股力量来自于客户，另一股则来自于SaaS公司自身。

1、客户的诉求

曾经我在一家数千人的互联网公司担任信息总监，当时HR部门采购了一套招聘系统，虽然系统体验很好，也和各招聘网站打通，但是HR同事仍然抱怨很大。毕竟，招聘只是HR的一个环节，必须与入职、绩效和薪酬等环节无缝集成在一起。

这也是为什么北森（一家HR SaaS公司）不断扩充产品线，并最终形成HR一体化解决方案的原因。

除了部门内部的一体化诉求，公司层面的一体化诉求也很强烈。

同样以HR业务为例。虽然人事和薪酬等信息由HR部门管理，但是其他部门也需要使用这些信息。

比如，业务部门需要使用人事信息管理系统权限和审批权限，会计部门需要使用薪酬信息核算人工成本，数据部门则需要使用部门信息核算各事业部的经营绩效。

更重要的是，如果由各部门自行实施系统，那么公司整体数字化转型将难以落地。企业迫切希望有一个能统筹全局的交付方，既能够协助企业做好整体数字化转型工作，也能够协调、整合各个局部系统。

2、SaaS公司的扩张

Oracle ERP产品的发展路线图。从1988年开始，Oracle就不断扩充产品线。虽然Oracle在1992年发布了自研的HR系统，但是始终无法撼动Peoplesoft在HR领域的龙头地位。于是，Oracle在2004年收购了Peoplesoft，其后，又收购了CRM领域的龙头企业Sieble，以及BI领域的龙头企业Hyperion。

那么，为什么Oracle要不断扩充产品线呢？从Oracle自身的角度来说，主要有以下两个方面的原因：

1）交叉销售

由于企业倾向于减少局部系统，提升系统一体化程度。因此通过扩充产品线，有利于Oracle实现交叉销售，除了扩大收入规模，还能加深与企业的合作关系。

2）消灭对手

经过十几年的发展，SAP、Oracle、Peoplesoft等软件公司的市场份额趋于稳定。在这种情况下，收购具备一定体量的竞争对手，不但可以扩大自身市场份额，还可以吸收行业领先产品，巩固和加强自身的产品优势。

对于SaaS公司来说是同样的道理。扩充产品线以及收购竞争对手，将是SaaS公司成为巨头的必经之路。

03 生存还是毁灭

前段时间和一位SCRM SaaS公司的朋友聊天，他说：“相对于对标竞争对手，我们更在意保持自己独特的定位”。

我提醒他到：一个产品的定位再独特，如果脱离了客户需求，都是没有意义的。一个好的商业模式，一定是首先满足了客户需求。在这个基础上，才能去讨论自己的核心竞争力，而不是本末倒置。

其实，虽然我们一直强调“专注于客户”的理念，但是对竞争对手的洞察，也是商业实战非常重要的一部分。

我一直认为，SCRM系统只是服务于增长链条的一个环节，和CRM系统、售后服务系统等一起构成了企业的整个增长系统。对于企业来说，将整个增长系统进行整合，具有非常重要的战略意义。因此，即便现在我们能够和CRM厂商友好合作，但是很难说，未来有一天，现在的合作伙伴会不会变成最强大的竞争对手。

因此，对于SCRM厂商来说，真正需要关注的其实并不是“发展还是停滞”，而是“生存还是毁灭”。因为，整合的浪潮终将到来：今天很残酷，明天会更加残酷。

当然，我并非建议SCRM厂商放弃与CRM厂商的合作，也并非建议SCRM厂商盲目扩充产品线。但是，我们必须关注客户的需求和竞争对手的动向，而不是盲目坚持自己的定位；我们也必须如履薄冰，意识到潜在的危险，时刻不忘加强自己的核心竞争力。

比如，为什么在SAP、Oracle这样强大竞争对手的环伺下，Peoplesoft仍然保持着在HR领域的领先地位？

首先，HR系统虽然需要与其他系统集成，但是通过简单的接口就可以满足客户需求。因此，客户能接受HR系统与其他系统松散集成的解决方案。比如，人事、薪酬、绩效等模块需要在HR系统内高度整合，但是只需要对其他业务系统开放人员、组织和薪酬等信息即可。这就帮助Peoplesoft减轻了来自SAP、Oracle等企业整体解决方案的冲击。

其次，Peoplesoft是HR软件的先行者。它在1987年就开发出了HR软件，早于Oracle的1992年，而且十几年来一直在持续加强产品竞争力和市场地位。这才迫使Oracle不得不斥资100亿美金收购了它。

虽然被收购并不是最完美的结局，但是Peoplesoft的例子充分说明，在一体化趋势的冲击下，我们仍然能够通过合理的策略，造就一家优秀的软件公司。

那么，有哪些合理的策略呢？我认为，每个企业的实际情况不同，可以采取策略也就不同。

比如，对于一家行业型SaaS公司（简称A公司），虽然销售规模有限，但是利润较为稳定，日子过得也不错。

但是有一天，一家通用型SaaS公司（简称B公司），通过自己的PaaS平台，快速切入到该行业。由于其PaaS降低了开发成本，形成了一定的价格优势，对A公司的业务造成了冲击。那么，A公司应该如何应对呢？

A公司可能会选择建立自己的PaaS平台，抵抗B公司的冲击。但是，PaaS平台的投入巨大，先发优势也非常明显，A公司的策略本质上就是“用自己的短处去攻击对方的长处”。

A公司也可以选择加强自己的行业能力。比如，引入业务伙伴，甚至自己亲自下场进行经营实践。再比如，建立行业研究院，不断产出优质的行业内容，并建立起“行业专家-优质内容-优质客户-成功案例-更多行业专家-更多优质内容”的良性循环。

不管哪一种策略，我觉得以下要点都是通用的：

1）把定位建立在“真实的客户需求”之上

2）保持危机感，选择依靠自己，而不是合伙伙伴

3）强化自身优势，而不是被对手牵着鼻子走

4）做难而正确的事：有力量的壁垒，往往都是一个体系