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B端软件的轮回

互联网资讯 2022-8-22 13:17 430人浏览 0人回复
摘要

B端软件的轮回01 历史的循环B端软件的历史并不长,但是已经经历了一个完整的轮回:从部门级的本地化软件,到整体的解决方案,再回到部门级的SaaS软件。在上世纪80年代,从会计电算化开始,MRP(物料资源计划)、OMS ...

B端软件的轮回


01 历史的循环

B端软件的历史并不长,但是已经经历了一个完整的轮回:从部门级的本地化软件,到整体的解决方案,再回到部门级的SaaS软件。

在上世纪80年代,从会计电算化开始,MRP(物料资源计划)、OMS(订单管理系统)等系统陆续登场,极大提高了企业各个部门的运营效率。

但是,很快企业就发现了问题:各个系统形成了信息孤岛,不但影响了更大范围的部门间协作,也导致企业的整体变革难以推行。

彼时,国内企业仍处于努力学习国外先进企业的阶段。而这些国外企业普遍采用的ERP套件,则凭借着“从业务到财务”的企业整体解决方案,结合“流程再造”的思想潮流,掀起了一股对会计电算化、MRP和OMS等局部系统的替换潮。

经历过那个时代的人,应该都还记得柳传志说过的一句话:“上ERP找死,不上ERP等死。”这句话是当时中国企业家心态的真实写照。

进入互联网时代,随着新技术的出现,原有的稳定局面被打破,大量创新型企业破土而出。为了快速占领细分市场,SaaS产品普遍采用了“MVP+快速迭代”的互联网产品模式,这就意味着,SaaS产品往往都是从局部系统起步。

比如营销获客有卫瓴SCRM,销售管理有纷享销客CRM,客服管理有智齿科技,无代码还有轻流。但是,对于企业来说,局部软件之间的深度融合如何实现?对于SaaS厂商来说,业务的规模如何快速扩大?毫无疑问,整合的潮流必会到来。

 

02 SaaS的宿命

裹挟着SaaS往一体化方向发展的,主要有两股力量。一股力量来自于客户,另一股则来自于SaaS公司自身。

1、客户的诉求

曾经我在一家数千人的互联网公司担任信息总监,当时HR部门采购了一套招聘系统,虽然系统体验很好,也和各招聘网站打通,但是HR同事仍然抱怨很大。毕竟,招聘只是HR的一个环节,必须与入职、绩效和薪酬等环节无缝集成在一起。

这也是为什么北森(一家HR SaaS公司)不断扩充产品线,并最终形成HR一体化解决方案的原因。

除了部门内部的一体化诉求,公司层面的一体化诉求也很强烈。

同样以HR业务为例。虽然人事和薪酬等信息由HR部门管理,但是其他部门也需要使用这些信息。

比如,业务部门需要使用人事信息管理系统权限和审批权限,会计部门需要使用薪酬信息核算人工成本,数据部门则需要使用部门信息核算各事业部的经营绩效。

更重要的是,如果由各部门自行实施系统,那么公司整体数字化转型将难以落地。企业迫切希望有一个能统筹全局的交付方,既能够协助企业做好整体数字化转型工作,也能够协调、整合各个局部系统。

2、SaaS公司的扩张

Oracle ERP产品的发展路线图。从1988年开始,Oracle就不断扩充产品线。虽然Oracle在1992年发布了自研的HR系统,但是始终无法撼动Peoplesoft在HR领域的龙头地位。于是,Oracle在2004年收购了Peoplesoft,其后,又收购了CRM领域的龙头企业Sieble,以及BI领域的龙头企业Hyperion。


那么,为什么Oracle要不断扩充产品线呢?从Oracle自身的角度来说,主要有以下两个方面的原因:

1)交叉销售

由于企业倾向于减少局部系统,提升系统一体化程度。因此通过扩充产品线,有利于Oracle实现交叉销售,除了扩大收入规模,还能加深与企业的合作关系。

2)消灭对手

经过十几年的发展,SAP、Oracle、Peoplesoft等软件公司的市场份额趋于稳定。在这种情况下,收购具备一定体量的竞争对手,不但可以扩大自身市场份额,还可以吸收行业领先产品,巩固和加强自身的产品优势。

对于SaaS公司来说是同样的道理。扩充产品线以及收购竞争对手,将是SaaS公司成为巨头的必经之路。


03 生存还是毁灭

前段时间和一位SCRM SaaS公司的朋友聊天,他说:“相对于对标竞争对手,我们更在意保持自己独特的定位”。

我提醒他到:一个产品的定位再独特,如果脱离了客户需求,都是没有意义的。一个好的商业模式,一定是首先满足了客户需求。在这个基础上,才能去讨论自己的核心竞争力,而不是本末倒置。

其实,虽然我们一直强调“专注于客户”的理念,但是对竞争对手的洞察,也是商业实战非常重要的一部分。

我一直认为,SCRM系统只是服务于增长链条的一个环节,和CRM系统、售后服务系统等一起构成了企业的整个增长系统。对于企业来说,将整个增长系统进行整合,具有非常重要的战略意义。因此,即便现在我们能够和CRM厂商友好合作,但是很难说,未来有一天,现在的合作伙伴会不会变成最强大的竞争对手。

因此,对于SCRM厂商来说,真正需要关注的其实并不是“发展还是停滞”,而是“生存还是毁灭”。因为,整合的浪潮终将到来:今天很残酷,明天会更加残酷。

当然,我并非建议SCRM厂商放弃与CRM厂商的合作,也并非建议SCRM厂商盲目扩充产品线。但是,我们必须关注客户的需求和竞争对手的动向,而不是盲目坚持自己的定位;我们也必须如履薄冰,意识到潜在的危险,时刻不忘加强自己的核心竞争力。

比如,为什么在SAP、Oracle这样强大竞争对手的环伺下,Peoplesoft仍然保持着在HR领域的领先地位?

首先,HR系统虽然需要与其他系统集成,但是通过简单的接口就可以满足客户需求。因此,客户能接受HR系统与其他系统松散集成的解决方案。比如,人事、薪酬、绩效等模块需要在HR系统内高度整合,但是只需要对其他业务系统开放人员、组织和薪酬等信息即可。这就帮助Peoplesoft减轻了来自SAP、Oracle等企业整体解决方案的冲击。

其次,Peoplesoft是HR软件的先行者。它在1987年就开发出了HR软件,早于Oracle的1992年,而且十几年来一直在持续加强产品竞争力和市场地位。这才迫使Oracle不得不斥资100亿美金收购了它。

虽然被收购并不是最完美的结局,但是Peoplesoft的例子充分说明,在一体化趋势的冲击下,我们仍然能够通过合理的策略,造就一家优秀的软件公司。

那么,有哪些合理的策略呢?我认为,每个企业的实际情况不同,可以采取策略也就不同。

比如,对于一家行业型SaaS公司(简称A公司),虽然销售规模有限,但是利润较为稳定,日子过得也不错。

但是有一天,一家通用型SaaS公司(简称B公司),通过自己的PaaS平台,快速切入到该行业。由于其PaaS降低了开发成本,形成了一定的价格优势,对A公司的业务造成了冲击。那么,A公司应该如何应对呢?

A公司可能会选择建立自己的PaaS平台,抵抗B公司的冲击。但是,PaaS平台的投入巨大,先发优势也非常明显,A公司的策略本质上就是“用自己的短处去攻击对方的长处”。

A公司也可以选择加强自己的行业能力。比如,引入业务伙伴,甚至自己亲自下场进行经营实践。再比如,建立行业研究院,不断产出优质的行业内容,并建立起“行业专家-优质内容-优质客户-成功案例-更多行业专家-更多优质内容”的良性循环。

不管哪一种策略,我觉得以下要点都是通用的:

1)把定位建立在“真实的客户需求”之上

2)保持危机感,选择依靠自己,而不是合伙伙伴

3)强化自身优势,而不是被对手牵着鼻子走

4)做难而正确的事:有力量的壁垒,往往都是一个体系


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